Різниця між коучингом та менторингом
Шість градацій від директивного управління, до недирективного.
Зараз майже кожен другий — коуч або ментор. Але ці ролі — не лише професії, а й частина повсякденного менеджменту. Ми постійно підтримуємо когось: команду, колег, друзів. І часто діємо інтуїтивно — даємо пораду, показуємо приклад або просто слухаємо. Але за цим є ширший континуум: від повного контролю — до повної автономії. І важливо знати, де ти на ньому знаходишся.
Якщо ви дивилися серіал Shrinking, то там яскраво демонструється порушення професійних правил: головний герой — психотерапевт — починає замість того аби вислухувати і задавати питання, давати їм прямі поради.
1. Точні вказівки (зона мікроменеджменту)
Казати людині, що саме робити. Типовий підхід при роботі з новачками або в кризових ситуаціях. Також якщо задача суттєво вище рівня виконавця, а дедлайни жорсткі. Менеджер контролює процес, але людина виконує завдання сама. Вона діє, хоч і без ініціативи. Це дає мінімальну, але важливу практику.
Це початкова форма залучення, коли менеджер керує діями, але не робить роботу сам.
2. Вирішення проблем за інших (зона мікроменеджменту)
"В тебе не виходить? Ладно, давай я сам зроблю". Рівень на якому людина взагалі не виконує задачу, її відстороняють від процесу. Ніякого навчання тут вже не відбувається.
Менеджер повністю перебирає ініціативу: не просто підказує, а робить усе сам. Людина стає пасивним спостерігачем і втрачає шанс навчитися.
Чому цей крок другий, а не перший, бо градація саме по рівню залученності. І не вийде забрати задачу, котру ти ще не делегував.
Якщо такий підхід і "бажання допомогти" надто поширене, підлеглі стають безпорадними.
3. Розказувати і показувати (зона менторингу)
Показувати, як зробити, разом проходити досвід. Це вже ближче до менторства. Менеджер показує, як щось робити, або виконує завдання разом із людиною.
Людина бачить приклад, отримує контекст, відчуває підтримку — розвиток навичок через приклад.
Знов, якщо постійно водити за руку, ініціатив зникає, бо в менеджера більше контексту і можливостей для прийняття рішень.
Але дуже допомагає коли людина не впевнена в собі, але хоче вчитись і пробувати.
4. Пропонувати поради і бачення (guidance)
Давати поради, ділитися баченням. Це взагалі типовий менторинг. Менеджер ділиться досвідом, пропонує варіанти, коментує і радить — позиція старшого колеги, котрий вже був в схожій ситуації. Рішення залишається за людиною.
Це дозволяє розширити бачення ситуації, допомагає уникнути типових помилок, розблокувати параліч дій, формує довіру і підтримку.
Допомагає коли людина вже має базу для рішень і дій, але вагається. Також якщо потрібен новий погляд і перспективи — те чого зазвичай не вистачає нам всім. Я ще називаю це "а шо так можно було?".
Ментор (пункти 3-4) ділиться досвідом, показує, як робив би сам, пропонує рішення, але не нав’язує. Це вже партнерство, але з опорою на експертизу. Ментор може вести за собою, але водночас допомагає іншому поступово ставати самостійнішим. Такий стиль особливо корисний для розвитку компетентності — коли вже є базові навички, але бракує впевненості чи бачення.
5. Задавання питань (зона коучингу)
Менеджер допомагає через запитання, які стимулюють роздуми, дослідження й самостійні висновки. Це основний інструмент коучингу.
Дозволяє розвивати мислення, автономність, створювати простір для глибокого аналізу. Людина стає власником рішення, маючи глибину його розуміння.
Не підходить в ситуаціях, коли треба діяти негайно — очевидно часу на роздуми нема.
Ідеальний підхід, коли людина вже має досвід, але шукає кращий підхід або відповідь. І коли треба щоб вона взяла відповідальність за результат.
6. Допомога в самостійному вирішенні проблем (зона коучингу)
Менеджер (або коуч) супроводжує процес пошуку рішення, але не втручається в зміст. Людина повністю керує ситуацією.
Це формує сильну, зрілу й автономну команду, стимулює глибокий розвиток і самоусвідомлення. Менеджер може більше делегувати.
Добре підходить для складних, креативних і стратегічних задач. А також для формування стратегічного мислення і лідерства. Коли люди здатні на глибоку рефлексію.
Завдання коуча — створити умови, в яких інша людина сама знайде рішення, краще зрозуміє себе, свої цілі та бар’єри. Це вимагає більше терпіння, але дає глибший розвиток. Ідеальний підхід для зрілих фахівців і лідерів.
Типові проблемні приклади
Менеджери, які “застрягли” в мікроменеджменті, бо не вірять у самостійність людей.
Ментори, які перетворюються на порадників-оракулів, і не дають можливості помилятись.
Коучі, які “занадто відсторонені”, коли людині ще потрібна опора або приклад.
Все це потребує від нас певного рівня усвідомленості, досвіду і рефлексії. Ефективний менеджер вміє гнучко перемикатись між стилями залежно від ситуації, рівня зрілості співрозмовника та цілей.
Де на цьому спектрі ви зазвичай знаходитесь? А де хочете бути? Як змінюється ваша роль по ходу розвитку команди?