Хто керує дизайном і чому все розвалюється
Про типову трансформацію дизайнера в лідера, яка йде не за планом
У більшості випадків, з якими я стикаюся, команди й компанії промоутять до ролі головного дизайнера найсильнішого дизайнера. Але сильніший дизайнер — рідко сильніший менеджер. І таким чином можна одночасно втратити найкращого дизайнера й отримати слабкого менеджера.
Іноді людина вже офіційно «керівник», але насправді — ні. Вона досі в минулій ролі, тільки тепер із додатковим чатом у Slack і купою зустрічей, які не розуміє, навіщо відвідує.
Так народжується незрілий дизайн-менеджер. Не поганий, не токсичний, не лінивий. Просто не той, хто доріс до ролі. І, можливо, не той, хто взагалі хоче чи може її тягнути. І не те щоб є час рости й розвиватися — старі задачі забирають весь ресурс.
Що він робить (або не робить)
Він багато працює — це точно. Але не там, де треба. Бачив кейси шаленого нічного овертайму.
Він тягне на себе складні або цікаві таски, бо «хто як не я». При цьому команді — фідбеку майже нема, ріст — спонтанний, пріоритети — не артикульовані. Але фігма відкрита, він «завжди поруч» і в курсі всього.
Він уникає жорстких розмов. Бо незручно. Бо «це ж дорослі люди, самі розберуться». Делегує — але без зворотного зв’язку. Критикує — мимо контексту. Іноді підтримує, іноді знецінює.
На зустрічах із продактами — пасивний. Або навпаки — занадто активний, захищаючи кожну піксельну ідею, бо це єдине, у чому впевнений. Ролі як такої він не побудував. Просто переклав її на плечі інших. На команду.
Конкретніше
Звикнувши до ролі дизайнера, затягує з ухваленням менеджерських рішень, оскільки він відчуває більшу впевненість у дизайнерській роботі.
Критикує ідеї підлеглих, вважаючи свої рішення єдиними правильними.
Не вміє розподіляти робочий час між дизайнерськими задачами й менеджерськими обов'язками, що призводить до перевантаження і стресу.
Не приділяє достатньо часу людям, та не будує з ними комунікацію потрібного рівня.
Не надає підлеглим можливості професійного росту, тому що сам займається найскладнішими проєктами, та і не знає як ті можливості надавати.
Ігнорує важливість зворотного зв'язку — проблеми в команді залишаються невирішеними, а підлеглі не отримують конструктивної критики для свого розвитку.
Схильний до мікроменеджменту, оскільки він вважає, що знає краще, як виконати дизайнерські задачі.
Цінує свою роботу як дизайнера більше, ніж роботу своєї команди.
Не встановлює рамки та очікування. Команда живе в режимі «самоорганізації», тому що ніхто не пояснив, що і як очікується.
Приймає все «згори», не фільтрує, не виступає буфером, не зменшує навантаження. Або навпаки — конфліктує з усіма навколо.
Не будує прозорість в комунікації. Може щось знати, але не ділиться. Може щось пообіцяти, але не фіксує.
Не бачить проблем, поки не палає. Все окей, поки люди не йдуть, поки не зривається дедлайн, поки не приходить продакт із претензіями.
Що відбувається з командою
З боку може здаватися, що все працює. Але всередині — повільна деградація.
Команда не росте, бо немає для цього умов. Ніхто не впевнений, що таке «добре», бо ніхто не сказав.
Комунікація з іншими функціями — вкрай складна. Мотивація — хаотична. Системи нема, рішення ситуативні, пріоритети змінюються.
Одні стараються, інші пасують, а результат — непередбачуваний. В команді зростає недовіра — бо людям незрозуміло, на що спиратись.
Хто виплив — з часом стає токсік і зневажливим до тих, хто не витягує.
І з часом усе це починає відчуватись і продукту, і бізнесу.
Можливо, ви впізнали себе. А може — свого менеджера.
Хороша новина: ніхто не заважає вам працювати над собою.