Як формується бачення
Особисте і професійне бачення: що допомагає його сформувати
Цей пост — продовження посту про лідерське бачення. На запит пана Скрипіна в коментах, спробую підійти більш практично: як це бачення формувати. Не знаю, що більше вам цікаво в житті, чи в роботі, тому спробую обидва напрями.
Особисте бачення — навіщо потрібно і що робити, якщо його нема
Колись я зрозумів, що мені хочеться робити менше зайвих кроків. В ідеалі не просрати купу років заздря. Для цього потрібен був якийсь план дій (стратегія), а для того шоб створити план дій виявилося, шо треба подумати куди взагалі я хочу прийти (бачення).
Головне на мій погляд шо дають бачення і стратегія, це коли ти визначився "шо робити", ти автоматично визначився "шо НЕ робити", і можна сміливо відсікати всю зайву дичину.
А в мене не було ніякого бачення. Я просто хотів робити щось корисне, отримувати за це вменозні гроші, мати змогу підфрілансити якщо треба та забезпечити якесь як то кажуть гідне життя собі й сім’ї.
На цьому план особливо не побудуєш, тож я почав шукати, що допоможе це сформулювати.
Про варіанти, які я накопав, я трохи писав про новорічні плани і резолюції, а для мене краще за все працюють:
Рольові моделі — це як референси для дизайнера — шо взагалі можна зробити цікавого, і що люди роблять і як.
Золоте кільце Сінека — фреймворк Why / How / What. Чому я хочу щось робити, як саме я хочу це робити, і в фіналі що ж саме я буду робити. З чатом жепете можна поганяти.
Суть не в тому, щоб вигадати красиві формулювання, а в тому, щоб зібрати всі свої спостереження, думки, вподобання, знайти у цьому сенс і інтегрувати разом.
Професійне бачення — щоб не бути просто виконавцем
Якщо ти лідер — очікується шо в своїй зоні відповідальності ти будеш формулювати і реалізовувати бачення в рамках обмежень.
Якщо не ти формулюєш бачення — це робить хтось інший. А в команді з’являється розгубленість, тривожність і пасивність.
Для професійного бачення підходять рольові моделі і Золоте кільце, але з рольовими моделями значно складніше. Зазвичай ті дизайн-лідери і менеджери шо в вас були, це яскравий приклад незрілого менеджменту з попереднього листа.
Тут з одного боку сформувати бачення допомагають загальні питання:
Навіщо існує в компанії ваша команда? Не “щоб робити дизайн”, а реально навіщо? Мабуть щоб заробляти, економити, масштабуватись, бути конкурентними?
Яку перевагу ви даєте саме вашому бізнесу? Не взагалі "дизайн потрібен будьякому бізнесу!!11" а саме в вашому випадку?
Яким має бути ідеальний стан? Як ваша функція повинна працювати через роки, і який давати результат?
Які проблеми ви зараз бачите? І які з них варто братись вирішувати?
На четверте питання допомагає відповісти список всіх проблем, з якими стикається дизайн-лідер, і котрий можна прогнати через себе і команду і пріоритезувати. Його я даю на своїх курсах, індивідуальній роботі та консалтингу.
Бачення не передує діям. Воно формується через них.
Може здатися, що бачення — це те, що можна сформулювати наодинці з фреймворком і нотатником.
Але зазвичай все навпаки: ти починаєш з чогось наївного, пробуєш, ламаєшся об реальність, адаптуєшся і калібруєш.
Тобі здається, що знаєш, навіщо потрібен дизайн у компанії і що з цим робити — але після першої ж розмови з менеджментом отримуєш нові дані, обмеження й перспективу, якої не мав. І цикл повторюється.
Це і є лідерство: не чекати, поки “всередині проясниться”, а діяти — і вже в процесі бачити краще.
Бо саме робота над баченням і стратегією його реалізації стає основою для комунікації, пріоритетів і впливу.
Коротше що робити
Подивись на себе, свою команду або проєкт і задати собі питання: “Що я намагаюсь змінити? І до чого я хочу це все привести?”.
А далі не лякайся, коли відповідь почне ускладнюватись. Це ознака, що ти нарешті почав бачити глибше.